Maliyet nedir?

Maliyet Nedir?

Maliyet, çok değişik görünümlerde ve hemen her konuda karşımıza çıkabilen son derece esnek bir kavramdır.

Maliyet: amaçlanan bir sonuca ulaşmak için katlanılması gereken esirgemezliklerin (fedakârlıkların) genellikle parayla ölçülebilen toplamıdır.Bu tanımdan da anlaşılacağı gibi, ulaşılmış olan ya da ulaşılmak istenen her farklı sonuç için ayrı bir maliyet söz konusu olabilir. Hemen her sonuç, bir eylem veya etkinlik (faaliyet) sonunda ortaya çıkar. O sonuç için katlanılan esirgemezlikler de bu etkinlik sırasında söz konusu olur. Herhangi bir sonucun maliyeti, gerçekte o sonucun doğması için yapılan etkinliğin yol açtığı maliyet anlamındadır.

Maliyet kavramı öncelikle etkinliklerle bağlantılı bir kavram olup, sonuçlarla ilgisi daha sonra gelir. Aynı sonuç değişik etkinliklerle elde edilebilir. Örneğin bir mal satın alınabilir ya da işletme içinde üretilebilir. Bu durumda, söz konusu malın maliyeti dendiğinde, o malın “alış” maliyetinin mi, yoksa “üretim” maliyetinin mi amaçlandığını belirtmek gerekir.

Maliyetler Nasıl Saptanır?

Tüm kararlarda olduğu gibi, maliyet birimlerinin (maliyeti saptanacak şeylerin) belirlenmesinde de temel ölçüt maliyet/yarar karşılaştırılmasıdır.Maliyetler birtakım amaçlarla kullanılmak üzere saptanırlar. Maliyet verileri belli amaçlara hizmet eden birer araçtır. Maliyet saptamada güdülen amaçlar “hangi maliyetlerin” saptanacağını (maliyet birimlerinin seçimi) olduğu kadar, bu maliyetlerin “ne şekilde” saptanacağını da belirler.

Maliyet Unsurları

Maliyet = F (Boyut, Kalite, Üretkenlik)

Boyut -> İşlevsellik derecesi

Kalite -> Standartlara uyum

Üretkenlik -> Göreceli

 

 

 

 

 

Referans: http://pol.atilim.edu.tr/files/mgmt444/BKBolum7.doc

 

Proje maliyet yönetimi (ref: www.atilim.edu.tr)

Proje Maliyet Yönetimi, masrafların planlanması, tahmini bütçelenmesi ve denetlenmesi ile ilgili olan yöntemleri içerir. Böylece bir projenin kabul edilmiş bir bütçede tamamlanması sağlanır. Sekil 7–1, aşağıda belirtilen 3 yöntemi özetlerken, Sekil 7–2 ise, bu üç yöntemin işlem akısını, girdilerini, çıktılarını ve diğer ilgili Bilgi Alanlarını özetliyor:

7.1 Maliyet Tahmini

7.2 Maliyet Bütçeleme

7.3 Maliyet Kontrolü

7.1 Maliyet Tahmini – Proje aktivitelerinin tamamlanması için gerekli olan kaynakların maliyetini tahmin etme (hesaplama).

7.2 Maliyet Bütçeleme –  Genel bir Maliyet tablosu çıkarmak için, maliyeti tahmin edilmiş tekil aktivitelerin veya is paketlerinin toplanması

7.3 Maliyet (Denetimi) Kontrolü – Maliyet uyuşmazlığı yaratan faktörlerin etkilenmesi ve değişen proje bütçesinin kontrol edilmesi

Bu üç yöntem, (süreç) hem birbirleri hem de diğer Bilgi Alanlarındaki süreçler ile sürekli ilişki halindedir. Her süreç, projenin ihtiyaçlarına göre, bir veya birçok bireyin çabasını içerir. Bu süreçlerden her biri en az bir kere projede gerçekleşir. Eğer proje birden çok safhaya bölünmüş ise, bu süreçleri herhangi bir safhada görmek mümkündür. Her ne kadar bu üç süreç burada ayrı üç unsur olarak sunulmuş ise de, pratikte birbirlerini etkiler ve üst üste binerler. Yöntem etkileşimi 3. Bolümde detaylı bir şekilde tartışılmaktadır. (Ref:

 

Proje Maliyet Yönetimi esasen, planlanmış aktivitelerinin tamamlanması için gerekleri olan kaynakların maliyeti ile ilgilidir. Ancak Proje Maliyet Yönetimi, ürün/hizmetin (servisin veya proje sonucunu) kullanım, muhafaza ve desteklenme masraflarını etkileyecek olan proje kararlarını da dikkate almalıdır. Örneğin, bir ürünün tasarım incelemesini kısıtlamak, projenin maliyetini düşürür ama müşterinin iş görme maliyetini arttırabilir. Proje Maliyet yönetiminin bu geniş görüşüne genelde “ömür döngüsümaliyeti” denilir. Değer mühendisliği teknikleri ile beraber kullanıldığındaömür döngüsü maliyeti, karar-vermeyi geliştirmekle kalmayıp, icra zamanını ve masrafları azaltmak ve proje teslimat kalemlerinin kalitesini ve performansını yükseltmek için de kullanılır.

Proje yönetim süreci

Proje Yönetim Süreci

 

Referans: http://www.muraterdal.com

 

​”Proje”; bitiş noktası belli olan ve bağımsız olarak yürütülebilir hale gelmiş plan veya planlar olarak tanımlanmaktadır. “Proje tipi üretim” ise, bir kez yapılan ve benzeri bir ürünün tekrar yapılması olasılığının küçük olduğu bir üretim biçimidir.  Böyle bir üretim ile, daha çok sipariş üzerine çalışan firmalarda karşılaşılabilir. Siparişe göre retim dışında, inşaat projeleri, gemi, uçak  yapımı vb. gibi projeler de bu tür üretimin tanımı içine girmektedir. İşletmelerin ele aldığı ve yürüttüğü çok çeşitli projeler bulunmaktadır. Bunları, genellikle;

 

1) Mal veya hizmet üretimi için sözleşme ile yürütülen ticari projeler,

2) Yeni ürün ve teknoloji üzerinde yapılan araştırma-geliştirme ve mühendislik

projeleri,

3) İnşaat ve sabit sermaye yatırım projeleri,

4) Bilgi sistemleri  ve yönetim projeleri,

5) Büyük bakım projeleri,

olmak üzere beş ana başlık altında toplamak mümkündür.Yönetim açısından önem taşıyan ortak proje özellikleri şöyle özetlenebilir:

 

1)   Projeler karmaşık ve özgün çabalardır. Birbirini izleyen veya birlikte yürütülen

ancak tekrarlanamayan faaliyetlerden oluşurlar.

2)  Proje, belirli bir sonuç yaratma sürecidir.

3)  Her projenin belirli bir başlangıç, bitiş ve bu ikisi arasında geçen bir yaşam

devresi vardır.

4) Yaşam döneminin her aşamasında projenin niteliklerinde önemli değişiklikler

olur.

5) Projeler önemli risk ve belirsizlikler taşırlar.Ancak bunlar, proje ilerledikçe

giderek azalırlar.

6) Bir projeyi hızlandırmanın maliyeti sonuca yaklaştıkça daha çok artar.

 

​Proje yönetimi, gerçekte sonuca götüren bir araç; belirli bir amacı elde etmek için oluşturulan haberleşme, örgütlendirme, düzenleme, harekete geçirme, yöneltme ve denetleme formudur. Proje yönetiminin temel amacı, projenin tam anlamıyla denetimini sağlamaktır.Böylelikle, bir taraftan projenin zamanında ve ayrılan bütçe ile bitirilmesi ve diğer taraftan sonuçtaki ürün ve hizmetin arzulanan nitelikte olması sağlanacaktır.

 

 

Proje Yönetim Süreci​

 

 

​Bir projenin yönetim sistemi, projeye ilişkin planlama çalışmaları ile şekillenmeye başlar.Planlamaya yönelik kapsam ve yönetim tercihleri, denetim sisteminin yapısını da oluşturmaktadır. Bu, bütünlük ve süreklilik açısından incelendiğinde; proje yönetim süreci aşağıdaki temel adımlardan oluşmaktadır.

 

Proje Başlangıç Aşaması :

 

​Projeye ilişkin düşüncelerin,önerilerin toplanması,

​Proje önerilerinin değerlendirilmesi ve proje seçimi,

​Proje yöneticisinin seçimi ve projenin planlamasının emredilmesi.

 

Proje Planlama Aşaması :

 

​Proje planının kurulması,

​Kaynak sözleşmelerinin hazırlanması,

​Belge dosyalarının hazırlanması,

​Proje başlamasının emredilmesi .

 

Faaliyetlerin Yürütülmesi İçin Emir Verilmesi Aşaması :

 

​Alt proje gruplarının başlatılması,

​Faaliyet tanımlarının hazırlanması,

​Faaliyetlerin yürütülmesinin emredilmesi .

 

Proje Planının Faaliyetlerinin İcra Edilmesi Aşaması :

 

​Faaliyetlerin yürütülmesi,

​İş sonuçlarını belgeleme çalışmaları,

​İş sonuçlarının içerik, biçim ve kalitesinin denetimi .

 

 

Proje Denetimi İçin Bilgi Toplama Aşaması :

 

​Proje denetim bilgilerinin sürekli olarak kayıt edilmesi,

​Proje denetim bilgilerinin periyodik olarak hazırlanması .

 

Proje Denetim Bilgisi İçin Değerlendirme :

 

​Proje denetim bilgileri ile proje plan bilgilerinin karşılaştırılması,

​Proje planından olan sapmaların tanımlanması,

​Sapmaların nedenlerinin ve etkilerinin belirlenmesi,

​Eylem için karar verilmesi.

 

Proje Planı Değiştirme Aşaması :

 

​Proje planı değişikliği için öneriler hazırlanması,

​Değişiklik önerilerinin proje sınırlarını aşıp aşmadığının denetlenmesi,

​Değişikliklerin plana aktarılması.

 

Proje Tamamlama Aşaması :

​Son proje raporu için öneri hazırlanması,

​Projenin tamamlanmasına karar verilmesi,

​Son projenin icra edilmesi,

​Proje organizasyonun dağıtılması .

 

Son Proje İçin Başlangıç Aşaması :

 

​Sonuç proje için belge önerileri ,

​Şematik proje planın eklenmesi .

 

Gelecekteki Projeler İçin Kullanılacak Bilgilerin İşlenme Aşaması :

 

​Deneyimlerin derlenmesi ve değişiklikler için önerilerin verilmesi,

​Geliştirme için öneriler hazırlanması ,

​Değişiklik ve geliştirme için karar verilmesi .

 

​Görülüyor ki proje, uygun kaynakları kullanmak suretiyle önceden belirlenmiş bir zaman içerisinde tamamlanması gerekli, birbirinden farklı faaliyetler kümesidir. Planlama , faaliyet ve gayretlerin bilinçli bir biçimde önceden saptanmasına ilişkin zihinsel bir olay, kararları kabul edilebilir bir amaca, gerçek durumlara ve bilimsel tahminlere dayandırma çabasıdır.

 

​Proje planlamada ana ilke, hangi işlerin veya faaliyetlerin ne zaman ve hangi sürelerde yapılacağının belirlenmesidir. Bu nedenle, proje tipi üretimde, üretime başlamadan önce, belirli bir sıra ile  yapılması gerekli olan ve birbirleriyle kesin olarak ilişkileri olan çalışmaların saptanması ve bunlar arasındaki öncelik ve sonralık ilişkilerinin çıkartılması gerekmektedir. Öte yandan, bir projenin planlanabilmesi  için aşağıdaki bilgilerin elde edilmesi veya an azından tahmin edilmesi gerekir:

 

1)Projede yapılacak bütün işler, bu işlerin kademeleri ve ayrıntıları,

2)Bütün işlerin ve bunların kademelerinin yapılma sıraları ve bunların birbirleriyle olan ilişkileri,

3)Projedeki tüm kademe ve işlerin alacakları süreler ve bunların her birinin maliyeti,

4)Üretim faktörlerinin ( emek, malzeme, enerji, vb. gibi ) tedarik edilebilme olanakları ( miktar,zaman ve fiyat olarak ),

5)Üretimin yapılacağı tesis ve donanımlar ile bunların kapasiteleri.

 

​Proje planlamanın aşamaları, genel olarak ve kısaca aşağıdaki gibi sıralanabilir:

 

​a- Planlamanın başlatılması,

 

​b- Yapısal planın hazırlanması,

​- Proje süresi açısından değerlendirme,

​- Maliyet açısından değerlendirme,

​- Kapasite açısından değerlendirme,

 

​c- Zaman ( termin ) planlaması,

​- İşlemlerin süreleri ve tüm proje açısından,

​- İşlemlerin zaman içindeki sıraları ve yeri açısından,

​- İşlemlere ait zaman toleransları açısından

 

​d- Maliyet planlaması,

 

​e-Kapasite planlaması

 

​Proje planlamada temel amaç ekonomiklik olduğuna göre, proje süresinin , proje maliyetinin ve proje kapasitesinin birlikte en küçük kılınmasına çalışılacaktır.

 

​Proje planlaması ve kontrolü konusunda, elemanter işlemler ve olaylar arasındaki ilişkiyi, zaman ve maliyet faktörlerini de göz önüne alarak göstermek için bir modele başvurmak fikri yeni değildir. Özellikle Henry GANTT, bu konuda bu yüzyılın başlarında önemli çalışmalar yapmış ve planlama ile kontrol çalışmaları için bazı grafiksel modeller geliştirmiştir.Daha sonra bu  konuda birçok yöntem geliştirilmiştir.Bunlar arasında; kritik yol metodu (Critical Path Method – CPM), program değerlendirme ve gözden geçirme,(Program Evaluation and Review Technique), öncelik çizelgeleme (Precedence Diagramming), MPM-Metra Potential Method, LCES-Least Cost Estimating and Scheduling , PACC-Product Administration and Contract Control, PEP-Program Evaluation Procedure, SCANS-Scheduling and Control by Automated Network Systems, GERT-Graphical Evaluation and Review Technique sayılabilir.

 

​Proje  kontrolü ise, yapılan planlamanın çok hassas olamaması nedeni ile çok zordur. Örnek olarak, çoğu durumda, söz konusu planlamaların yapılması için gerekli olan zaman sürelerinin belirlenmesinde, geçmişteki deneyimlere ve bazı kestirim tekniklerine dayanarak tahminlerde bulunmaktan başka seçenek olmayabilir.

 

​Buraya kadar anlatılan proje aşamalarını, aşağıdaki çizelgede özetleyelim:

 

Proje Planlama

Proje Çizelgeleme

Proje Kontrol

 

 

 

-Amaçlar

Kaynakların kullanımı

Gözlem

-Ekibin organizasyonu

    -İnsan

Gözden geçirme ve

-Tanımlar

    -Malzeme

güncelleştirme

-Performans ölçütleri

    -Para ( finans )

 

      –  Zaman

Yönetim Teknikleri

 

      – Maliyet

    -Gantt ve diğer çizel-  

      geleme yöntemleri

 

 

     - Şebeke analizi

 

 

        PERT  - CPM

 

 

______________Proje sonuçları_____________________

 

 

 

 

 

 

Genel olarak, proje planlama ve kontrolünden aşağıdaki yararlar elde edilir.

 

a)Projenin tamamı hakkında daha tam ve net bir bilgiye sahip olunur,

 

b)Projenin gerçekleştirilmesi ile ilgili süre ve süreye bağlı olan proje maliyeti kontrolaltına girer,

 

c)Projenin hızlandırılması ya da yavaşlatılması gerekirse, hangi faaliyet ve işlere müdahale edilebileceği belli olur,

 

d)Projenin kritik noktalarına gelinip gelinmediği kolayca izlenebilir ve denetlenebilir,

 

e)Üretim faktörlerinin ve kaynakların en iyi şekilde kullanılması ve değerlendirilmesi olanağı da sağlanır.

 

 

 

 

Insaat Projelerinde Kullanilan Planlama Terimleri

Acces Right (Kullanıcı Yetkisi)

Çok kullanıcılı yazılımlarda projelere geçmek için izin gereklidir. Bu proje verisini gereksiz değişiklerden korumaktadır.Read only girişi proje datasını görüntülemeye ve raporları girmeye yarar. Read write girişi detayı görüntülemeye, eklemeye, değiştirmeye ve raporları girmeye yarar.

Activity Code (Aktivite Kodları)

Proje aktivitelerine değerler tayin edilir. Amaç onları güncelleştirmek, analiz etmek, raporlamak, özetlemek ve organize etmek için kullanılırlar.

Activity Id (Aktivite Sıra Numarası)

Her aktivite verilen ve tüm projede tekil olan bir değerdir

Actual Cost For Work Performed (Performansa Bağlı Gerçek Maliyet)

Belirli zaman aralığında gerçekleşen iş için maruz kalınan maliyetler veya zamanda kesin bir noktada biriken maliyetler. Bu proje planındaki miktarın şimdiki değeri ile aynıdır. İşin maliyeti, tamamlanan işin değerinden ve gerçekleşen iş için olan plandan bağımsızdır.(ACWP)

Actual Dates (Gerçek Başlangıç Ve Bitiş Tarihleri)

Aktivitelerin ne zaman başlayıp bittiğini gösteren, aktiviteleri kaydettiğimiz tarihler. Şimdiki başlangıç ve bitişler, bütün aktiviteler için kaydedilmektedir. Actual Dates bütün raporlarda erken ve geç tarihlerin yerine geçer.

Actual This Period (Belirli Bir Zaman Aralığında Gerçekleşen)

Bir kaynağın kullanım veya özel bir kaynak için proje harcaması ve devredilen periyot için maliyet muhasebesi.

Actual To Date (Bugüne Kadar Gerçekleşen Değer)

Aktivitinen gerçek başlangıç tarihinden hesaplama yapılan tarihe kadar birikmiş proje masrafları veya bir kaynağın zamana bağlı kullanımı.

Arrow Diagramming Method(ADM) (Ok Diyagramı Metodu)

I ve J düğümlerini kullanan aktivitelerinden oluşan bir çeşit ağ diyagramı, her aktivite için, I düğümü başlangıcı, J düğümü bitişi gösterir. Bu düğümler bağlantıyı göstermek için oklar bağlanırlar. I okun kuyruğu, J ise başlangıcıdır.

Backward Pass (Geriye Doğru Hesaplama)

Ağ diyagramının geç tarihlerinin hesaplanması. Geriye doğru hesaplama, son aktivitenin en geç erken bitiş tarihi ile başlar ve projedeki ilk aktiviteye doğru yapılan hesaplamadır.

Budget (Bütçe)

Bir aktivitenin ihtiyaç olunan kaynak biriminin ve ve kaynak birim fiyatı yardımıya maliyetinin belirlenmesi işi.

Budgeted Cost For Work Performed (Performansa Bağlı Bütçelenmiş Maliyet)

Tamamlana işin maliyetinden çok tamamlanan işin değeri. Kaynak yüzde tamamlanması yerine kullanılır. (BCWP)

Budgeted Cost For Work Schedule (Takvime Bağlı Bütçelenmiş Maliyet)

Güncelleme tarihine göre tamamlanan işin miktarı . Bu işlem için yazılımda üzerinde çalışılan iş programı dışında , güncelleme öncesi kullanılan iş programı hedef program olarak tanıtılması gerekmektedir. Bu şekilde iki iş programı süresel olrak karşılaştırılarak zaman dayalı gelişme değeri hesaplanabilir. (BCWS)

Calender (Takvim)

Aktiviteler programlandığında iş peryotları ve tatilleri gösterir. Takvimler, günlerin, haftaların ayların planlanan birimleri olarak tanımlanır.

Classification (Sınıflandırma)

Aktiviteleri organize gruplara ayırmak için kullanılan aktivite kodu veya aktivite ID kodu anlamında olup raporlarda ve grafiklerde aktiviteleri gruplarken ve özetlerken kullanılır.

Code Title (Kod Başlığı)

Aktivite kod sınıflaması ve aktivite ID kodu ile bir kod değeri tayin edilen sınıflama.

Code Value (Kod Değeri)

Bir aktivite kod sınıflamasının ayrıntılı değeri

Constraints (Kısıtlar)

Bir aktivitenin başlangıç ve/veya birişine getirilen süresel kısıtlamalr bu başlık altında toplanmıştır. Örneğin bütün saha aktiviteleri kış başında bitirilmelidir gibi.

Cost Account (Muhasebe Hesap Planları)

Bir kaynak ve aktivite için maliyetleri sınıflandırmak için kullanılan kodlardır. Bu kodlar yardımıyla maliyet muhasebesinde kullanan muhasebe yapısını tanımlayabilir daha sonra bu hesapları iş kalemlerine tanıtılarak muhasebe sistemine veri sağlanabilir.

Cost At Completion (Tamamlandığında oluşacak maliyet)

Gerçekleşen maliyet ile tamamlamak için gereken maliyetin toplamından oluşur.

Cost To Complete (Tamamlanması İçin Gereken Maliyet)

Bütçelenen değerden gerçekleşen değerin çıkarılması sonuçu bulunur.

Cost Variance (Maliyet Sapması)

ACWP ile BCWP arasındaki farka eşit.

Data Date (Güncelleme Tarihi)

Program hesaplamalarının başlangıcı olarak kullanılan tarihtir. Her bir güncelleme sonrası güncelleme tarihi olarak kullanılır.

Duration (Original And Remaining) (Süre (Esas Yada Kalan))

Aktivitenin tamamlanması için geçen zamandır. Asıl süre tahmindir.Kalan süre ise tamamlanmaya bağlı olarak yazılım tarafından aktivitenin tamamlanması için ne kadar süre gerektiğini gösterir.

Early Dates (Erken Tarihler)

Bir aktivitenin, kendinden öncekilerin tamamlanmasından sonra başlayabileceği ve kendinden öncekilerin tamamlanmasıyla bağlantılı olarak sona erebileceği en erken tarihlerdir. Yeni eklenmiş bir aktivite için en erken tarihler ancak program hesaplandıktan sonra ortaya çıkar.

Early Finish Date (Project) (En Erken Proje Tamamlanma Tarihi)

Projenin programlanmış bitiş tarihidir. Bu tarih proje için program hesaplana kadar boş kalır.

Earned Value (Hakedilen Değer)

Gerçekleşen imalatlar için tamamlanma miktarına ve kullanılan kaynağın birim fiyatına bağlı olarak hesaplanan hakedilen değerdir.

Estimate At Completion (Tamamlandığında Oluşacak Miktar)

Bir aktivitenin tamamlandığında tüketmiş olacağı toplam kaynak miktarıdır.

Estimate To Complete (Tamamlanması için gereken miktar)

Bir aktivitenin tamamlanması için gereken miktarı gösterir.

Float (Bolluk)

Projenin bitiş tarihini etkilemeden, bir aktivitenin başlangıç veya bitişindeki gecikme miktarıdır.

Hammock Activity (Ara hedef aktivitesi)

Belirli aktivite gruplarını amaçlara uygun olarak ayırmak için ağ diyagramına eklenen bir aktivitedir. Bu aktivitenin süresi, kendisinden önceki aktivitelerin başlangıç tarihlerinden kendinden sonraki aktivitelerin bitiş tarihlerine kadar olan süreci kapsar. Ara hedef aktivitesi, aktivitelerin program tarihlerini değiştirmeyip kendinden önceki ve sonraki aktivitelerin tarihlerini içerir.

Lag (Geciktirme)

Herhangibir aktivite ile bir sonraki aktivite arasındaki ilişkide tanımlanan ve ilişki tipine bağlı olarak oluşan ertelemedir. Baş son ilişkisi olan bir yapıda ilk aktiviteden sonra gelen aktivite geciktirme değeri kadar bekletilir.

Late Dates (Geç Tarihler)

Bir aktivitenin; projenin bitiş tarihini ertelemeden başlayabileceği ve projenin tamamlanmasını geciktirmeden tamamlanabileceği en geç tarihlerdir.

Loop (Mantıksal geri bağ)

Bir ağ diyagramında aktivite ilişkileri tanımlanırken, bir akış misali bir yönde hareket edilmesi gerekir. Bu bağlamda eğer aktiviteler herhangibiri kendinden önce başlayı biten bir aktiviteyi tekrar başlamaya zorlayan bir ilişki tipine sahipse bu durumda mantıksal geri bağ oluşur.

Master Project (Ana Proje)

Birden çok projenin yönetiminde, projeleri parçalamak gerekir. Çapı nispeten küçük olan bu parçaları ayrı sorumlulara atamak proje efektifliğini arttıracaktır. Bu şekilde yönetilen projelerden, kücük parçalara alt projeleri(subproject) denir. Alt projelerin bir araya gelerek oluşturdukları bütüne ana proje (master project) denir. Her bir alt proje ayrı yönetilir ve büyük projenin tamamı bir kişinin veya grubun sorumluluğundadır.

Maximum Limit (En Fazla Limiti)

Kaynak dengelemesi yapan yazılımlarda belirli bir dönemde olması (veya kullanılması) mümkün olan en büyük kaynak miktarıdır.

Milestone (Dönüm noktaları, Önemli hedef tarihleri)

İş programı içerisindeki önemli noktaları gösterir, süreleri yoktur

Nonwork Period (Çalışılmayan Periyot)

Daha önceden belirlenmiş çalışılmayan süreçler.

Normal Limit (Gereken Limit)

Kaynak dengelemesi yapan yazılımlarda belirli bir dönemde olması (veya kullanılması) düşünülen (dengelemeye esas beklenti) kaynak miktarıdır

Open End (Sonu Boşta Aktivite)

Herhangibi son ilişkisi olmayan aktiviteler listesi

Out Of Sequence Proress (Sıradışı Başlangıç)

Mantıksal olarak meydana gelmesi programlanmış aktivitelerden önce başlamış yada tamamlanmış aktiviteyi gösterir.

Owner (Proje sahibi)

Bir projeye oluşturan ve en yetkili yazılım kullanıcısıdır. Diğer kullanıcılara projeye giriş hakkı, atamak ve eklemek konusunda tam yetkiye sahiptir.

Payment Lag (Ödeme geçiktirmesi)

Kazanılan değerin gerçekleştiği tarih ile nakit akışını belirleyen ödeme arasındaki farktır.

Percent Complete Resource (Kaynak Miktar tamamlanma yüzdesi)

Bir aktivite için kullanılmış kaynağının, toplam o aktivite için harcanacak kaynak miktarına oranıdır.

Planning Unit (Planlama birimi)

İş programının(aktivitelerin) hangi bazda(zaman olarak) planlanacağını belirtir. Bunlar gün, hafta, ay olabilir.

Precedence Diagrmming Method (Pdm) (Kutu Diyagramları)

Aktiviteleri kutularla ilişkileri oklarla sembolize eden bir ağ diyagramlama tipidir.

Precedors (Öncül)

Mantıksal sırada bir aktivitenin kendisinden daha önce meydana gelen bir aktivitedir.

Unit Price (Birim Fiyat)

İş programında kullanılan her kaynak için tanımlanan kaynak birim fiyatıdır.

Resource Curves (Kaynak kullanım eğrileri)

Bir aktivite süresince, kaynakların maliyetlerin aktivite süresi içindeki kullanımının dağıtımın belirleyen eğrilerdir.

Resource Dictionary (Rayiç Listeleri)

Proje kaynakları ve ilgili birim fiyatların ve uygun limitlerin listesi. Kaynakları aktivitelerle ilişkilendirmeden önce,kaynak sözlüğünde tanımlamak zorunda değilsiniz; ancak, Batch’ de ilişkilendirmeden önce sözlükte bulunmak zorundadırlar.Eğer maliyet tahmini ve Kaynak seviyelemesi yapacaksanız,birim fiyatları ve uygun limitleri tanımlayın.Bu söz1üğü project Data menüsündeki seçenek 4′ten girin.

Resource Duration (Kaynak Süresi)

Bir kaynağın, bir aktivite tarafından kullanıldığı zamanın uzunluğu. Bu değeri, aktivitenin toplam süresinin yalnızca bir bölümüne kullanılan kaynaklar için kullanılır.

Resource Lag (Kaynak Geçiktirmesi)

Kaynak sürelerinde yapılan geçiktirme.

Resource Leveling (Kaynak Denegelemesi)

Kaynak dengelemesi işlemi. Proje sürence yada projenin belirli bir bölümünde belirlenen bir veya birkaç kaynak için, kullanılması düşünülen asıl yada en fazla kaynak miktarına bağlı dengeleme işlemi.

Resume Date (Yeniden Başlama Tarihi)

Durdurulmuş bir işin, yeniden başlama tarihidir..

Start Flag (Başlangıç işareti)

Bir ,veya bir grup aktivitenin baş1ayacagını gösteren aktivitedir.

Start Milestone (Başlangıç dönüm noktası)

Bir seri ilgili aktivitenin başlangıcını veya proje süresince tamamlanmasını temsil eden bir aktivitedir.

Start No Earlier-Than Constraints (En erken başlama kısıtı)

Bir aktivitenin en erken başlıyabileceği zamanı belirleyen bir sınırlamadır.

Start-No-Later-Than- Constraints (En geç başlama kısıtı)

Bir aktivitenin en geç başlıyabileceği zamanı belirleyen bir sınırlamadır.

Start-On Costraints (İstenen Başlama Tarihi)

Erken ve geç başlama tarihlerini, aktiviteye verilen tarihe eşit olmasını sağlayan bir sınırlamadır.

Start-To Start Relationship (Aynı Anda Başlama İlişkisi)

İki aktivitenin aynı anda başlayacağını gösterir mantıksal ilişki.

Successor (Ardıl)

Mantık olarak bir aktiviteden sonra oluşması gereken aktivite.

Suspend Date (Durdurulma tarihi)

Aktivitelerin durdurulduğu tarihtir.

Target Schedule (Hedef İş Programı)

İlerlemeyi ölçmek için, gerçekleşen iş programıyla karşılaştırılabilen bir proje planıdır. Hedef, temel iş programı veya henüz güncelleştirilmiş iş programının kopyası olabilir.

Total Float (Toplam Bolluk)

Proje bitiş tarihini etkilemeksizin, aktivite başlangıç veya bitiş tarihinin ertelenebileceği toplam süre olup , bir aktivite mantık sırası içindekilerin tamamını kapsar.

Units Per Time Period (Günlük İmalat Miktarı)

Belirli bir aktiviteye de kullanılan günlük kaynak miktarı.

User Name (Kullanıcı Adı)

Network kullanıcısını tanıtmak için kullanılan isimdir.

Varience (Sapma)

Tahmin edilen tamamlanma miktarı veya maliyeti ile gerçekleşen arasındaki fark.

Work Period (İŞ GÜNÜ)

Proje takvimine göre bir aktivitenin ne zaman başlayacağını veya biteceğini gösteren zaman aralığıdır.

Zero-Free-Float (Sıfır Serbest Bolluk)

Pozitif bolluklu bir aktivitenin, ardılı olan aktiviteyi ertelemeksizin, mümkün olduğunca geç başlamasını sağlayan bir sınırlamadır.

Zero-Total-Float (Sıfır Toplam Bolluk)

Pozitif bolluklu bir aktiviteyi,geç başlama tarihini erken başlama tarihine eşitleyerek kritik aktivite haline getiren bir sınırlamadır. Sıfır-Toplam-Bolluk sınırlaması önceli olan, aktivitenin bolluğunu da sıfıra indirebilir.

Project Initiation

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CONSTRUCTION CLAIMS MITIGATION

CONSTRUCTION CLAIMS MITIGATION

SCHEDULE ADMINISTRATION

CRITICAL PATH IDENTIFICATION

The critical path is the longest work sequence through the schedule, and the shortest time in which the project can be completed. Activities on the critical path are priority items, and if they fall behind schedule, the completion of the project will likely be affected. Therefore, the contractor should identify the critical path(s) from the outset of the work. Identification of the critical path is simple with CPM software programs such as Primavera Project Planner and Microsoft Project that produce basic reports showing pertinent information, such as activity float. Negative float notwithstanding, activities that have zero float will be on the critical path. However, the contractor should not be drawn into thinking that only critical path activities require priority. Activities with lower float values (i.e., less than 30 days) usually require close monitoring.

If the contractor is using a Bar Chart, or Gantt chart, as the primary or sole tool to schedule the work, identifying the critical path becomes more difficult, if not impossible, depending on the size of the project. As the number of activities increases, this task becomes correspondingly more difficult. Manual calculation of the critical path is a major disadvantage of a bar chart schedule. Without critical path identification, it is difficult to identify and manage priority work items, and gauge the potential impact of changes.

SHORT-TERM SCHEDULES iv

The contractor is encouraged to use short-term bar chart schedules in concert with and derived from the overall CPM schedule. Experience has shown that two or three-week look-ahead schedules, developed by the project manager or superintendent, can effectively supplement the scheduling process by breaking general activities into greater detail and placing emphasis on activities that must receive immediate attention.

However, we often see a lack of coordination between long and short-term schedules. For example, if the CPM schedule shows a 30-day foundation activity starting on December 1 and finishing on December 30, the short-term bar chart should show the detailed excavation, formwork, reinforcing, and placement work being completed over the same time period. We have seen many cases where, using this example, the short-term and long-term schedules for the foundation would use different time frames, thus defeating one of the purposes and benefits of the scheduling process.

THANKS TO: http://www.hcgexperts.com/construction-claims-schedule-critical-path.php

Baseline Scheduling Part:2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Baseline Scheduling Basics – Part1 (Mark Boe, PE,PSP, Chris Carson PSP, April 5, 2007)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Proje Yonetimi Uzerine….

PROJECT MANAGEMENT FRAMEWORK:

” A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service” PMBoK.

What is temporary?  Temporary: Definite beginning and end. Not a continuous process.

What is unique?  Unique: Different in some distinguished way from similar ones.

 PROJECT LIFE CYCLE:

PROJECT MANAGEMENT:

“It is the application of Knowledge, skills, tools and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholders needs and expectations.” PMBoK

- Finite Beginning and end (not continuous process)

- Uses measurement tools to accomplish  / track tasks

- Frequently needs Resources on ad-on basis

PROJECT AND BUSINESS PROCESSES:

Projects: Temporary, Unique Output, Resources on Temporary upon-need basis

Processes: Ongoing and Repetitive, Similar Outputs, Permanent Resources

Project and Processes:

- Planned, Executed & Controlled series of tasks and activities.

- Produce Output/Product

THE TRIPLE CONSTRAINTS:

WHAT PROJECT PLANNING ANSWERS:

- What are we going to produce?

- How long will it take?

- Who is going to do the work?

- What might go wrong? And how can we avoid potential problems?

- How much will it cost?

THE INTEGRATED PROJECT PLAN OBJECTIVES:

PM KNOWLEDGE AREAS:

PROJECT MANAGEMENT PROCESS FOR A PROJECT:

PROJECT STAKEHOLDERS:

THE PROJECT MANAGER (PM):

” Accountability is the one managerial task that cannot be delegated.There must be ONE person whose responsibility is to make a project work; the Project Manager”, Norman Augustine , President and CEO, Lookheed Martin Corp.

PROJECT TEAM:

- Project Control: Cost and Schedule

- Contract Administration

- Technical Team

- Supply Chain Management: Purchasing , Logistics, Warehousing

- Subcontractor Management

- Quality Assurance

PROJECT MANAGEMENT CONTEXT:

PROJECT MANAGEMENT PRIMER (SUMMARY):

 

Thanks to http://projctrl.wordpress.com/2011/07/23/course-tutorial-on-project-controls/?goback=%2Egde_143541_member_63221974

 

 

Project Management Tips

THANKS TO Ron Rosenhead, Project Agency Ver: 3. February 2006

Getting Started – Initiation

 

  1. Develop a solid business case for your projects.  Where appropriate, ensure you obtain senior managers’ agreement before you start the project. Research points out that too many projects are started without a firm reason or rationale.  Developing a business case will identify whether it is worth working on.

 

  1. Ensure your project fits with the key organisational or departmental agenda or your personal strategy.  If not, why do it?  Stick to priority projects.

 

  1. Carry out risk analysis at a high level at the initiation stage.  Avoid going into great detail here – more an overview focussing on the key risks.

 

  1. Identify at this early stage key stakeholders. Consider how much you need to consult or involve them at the business case stage. Seek advice if necessary from senior managers

 

  1. Where appropriate, involve finance people in putting the business case together.  They can be great allies in helping crunch the numbers which should give credibility to your business case.

 

Defining Your Project

 

  1. Produce a written project definition statement (sometimes called PID) and use it to inform stakeholders – see point 13. This document is ‘your contract’ to carry out the project and should be circulated to key stakeholders.

 

  1. Use the project definition statement to prevent creep.  Use it to prevent you going beyond the scope of the project through its use in the review process.

 

  1. Identify in detail what will and will not be included in the project scope.  Avoid wasting time by working on those areas which should not be included – identify these in the PID.

 

  1. Identify who fulfils which roles in your project. Document them on the PID. Include a paragraph to show what each person does.

 

  1. Identify who has responsibility for what in the project e.g. project communications is the responsibility of AD. This helps reduce doubt early in the life of the project.
    1. Think ‘Team Selection’ – give some thought to who should be in your team.  Analyse whether they have the skills required to enable them to carry out their role?  If not, ensure they receive the right training. Check they are available for the period of the project. NOTE: this includes any contactors you may need to use

     

    1. Form a group of Project Managers. The Project Manager role can sometimes be very lonely!  Give support to each other by forming a group of Project Managers.

     

    1. Identify who the stakeholders are for your project – those affected and ‘impacted’ by the project.  This should be an in- depth analysis which needs updating regularly.

     

    1. Recognise early in the life of the projectwhat is driving the project.  Is it a drive to improve quality, reduce costs or hit a particular deadline?  You can only have 1.  Discuss with the sponsor what is driving the project and ensure you stick to this throughout the project. Keep “the driver” in mind especially when you monitor and review.

     

    1. Hold a kick off meeting (Start up Workshop) with key stakeholders, sponsor, project manager project team.  Use the meeting to help develop the PID (see Tip 6).  Identify risks and generally plan the project.  If appropriate hold new meetings at the start of a new stage.

     

    1. Ensure you review the project during the Defining Your Project Stage – involve your sponsor or senior manager in this process. Remember to check progress against the business case.

    Delivery Planning

     

    1. Create a work breakdown structure (WBS) for the project.  A WBS is a key element you will need to develop your plan.  It lists out all of the activities you will need to undertake to deliver the project.  Post it notes can be a great help in developing your WBS.

     

    1. Group tasks under different headings once you have a list. This will enable you to identify the chunks of work that need to be delivered, as well as put together the Gantt chart and milestone chart.

     

    1. Identify dependencies (or predecessors) of all activities. This will let you put together the Gantt and milestone charts. Ensure you write them down otherwise you are trying to carry potentially hundreds of options in your head.
      1. Estimate how long each activity will take. Be aware that research points out we are notoriously bad at estimating.  You estimate a task will take 3 days.  Identify how confident you are that you can deliver in 3 days by using %

      e.g. I’m only 40% certain I can deliver in 3 days. You should aim for 80%. If   you do not believe you can achieve 80% then re-calculate

       

      1. Identify the critical path for the project.  The critical path identifies those activities which have to be completed by the due date in order to complete the project on time.

       

      1. Communicate, communicate, communicate!  Delivering a project effectively means you need to spend time communicating with a wide range of individuals.  Build a communication plan and review it regularly and include it in your Gantt chart.

       

      1. Are you involved in a major change project? If you are, think through the implications of this on key stakeholders and how you may need to influence and communicate with them.

       

      1. Conduct Risk Assessment – carry out a full risk analysis and document it in a risk register.  Regularly review each risk to ensure you are managing them, rather than them managing you. Appoint a person to manage each risk.

       

      1. Develop a Gantt chart and use it to monitor progress against the plan and to involve key stakeholders in the communications process.

       

      1. Draw up a milestone plan. These are stages in the project. You can use the milestone dates to check the project is where it should be.  Review whether activities have been delivered against the milestone dates and take a look forward at what needs to be achieved to deliver the next milestone.

       

      Project Delivery – Monitoring and Reviewing Your Project (Project Governance)

       

      1. Have a clear project management monitoring and reviewing process – agreed by senior managers – the project sponsor and the project Board, if you have one.

       

      1. Ensure your organisation’s corporate governance structure and your project management monitoring and control structure are compatible.  If you do not know whether this is the case then seek senior management involvement.

       

      1. Be aware early in the project what will be monitored, how they will be monitored and the frequency.

       

      1. Keep accurate records of your project not only for audit purposes but to ensure you have documents which enable you to monitor changes.

       

      1. Use a Planned v. Actual form.  It is easy to create – it allows you to monitor how you are progressing with specific tasks – time and money. Link these forms into milestone reviews.

       

      1. Identify with your sponsor the type of control that is needed – loose or tight or a variation of these, e.g. tight at the start, loose in the middle, tight at the end.  Ensure the system you develop reflects the type of control intended.

       

      1. Agree a system for project changes – have an agreed system for monitoring and approving changes.  Use change control forms and obtain formal sign off (agreement) by the sponsor, before action a change.  Look for the impact of the change on the project scope as well as the “key driver” – quality, and cost and time.

       

      1. Appoint someone to be responsible for project quality especially in larger projects.  Review quality formally with the client at agreed milestone dates.

       

      1. Make certain you have agreed who can sanction changes in the absence of your sponsor. If you haven’t agreed this, what will you do in their absence?

       

      1. Set a time limit for project meetings to review progress. Have an agenda with times against each item and summarise after each item at the end of the meeting.

       

      1. Produce action points against each item on the agenda and circulate within 24 hours of the meeting.  Use these action points to help in the creation of your next agenda.

       

      1. Review the items on the critical path checking they are on schedule.  Review risks, review yours stakeholders and your communication plans and whether you are still on track to deliver on time, to budget and to the required quality standard.

       

      1. Set a tolerance figure and monitor e.g. a tolerance figure of ±5% means as long as you are within the 5% limit you do not have to formally report.  If  exceed the 5% limit (cost or time) then you need to report this to the agreed person – probably your sponsor

       

      1. Report progress against an end of a stage – are you on schedule?  Time, cost or quality?  Ensure that if something is off schedule the person responsible for delivering it suggests ways to bring it back on time, within budget or to hit the right quality standard.

       

      1. Develop an issues log to record items that may be causing concern.  Review at your project meetings 
        1. See whether you are still delivering the original project benefits when reviewing your project.  If not, consider re-scoping or if appropriate abandoning the project.  Do not be afraid of abandoning a project. Better to abandon now rather than waste valuable time, money, and resources working on something no longer required.  If you close a project early – hold a project review meeting to identify learning.

         

        1. Produce one-page reports highlighting key issues.  Agree the areas to include with the Sponsor before writing a report.

         

        1. Use a series of templates to support the monitoring process, e.g. milestone reporting, change control, log, planned v. actual.

         

        1. Apply traffic lights to illustrate how you are progressing – red, amber and green. Use these in conjunction with milestone reports.

         

        1. Engender honest reporting against specific deliverables, milestones, or a critical path activity. If you do not have honest reporting imagine the consequences.

         

        Closedown and Review

         

        1. Agree well in advance a date to hold a post project review meeting. Put this onto the Gantt chart.

         

        1. Invite key stakeholders, sponsor, and project team to the post project review. If the date is in their diary well in advance it should make it easier for them to attend

         

        1. Focus your meeting on learning – identifying what you can use on the next project.  Share the learning with others in the organisation.

         

        1. Check whether you have delivered the original project objectives and benefits and not gone out of scope.

         

        1. Make sure that you have delivered against budget, quality requirements and the end deadline.

         

        1. Understand how well you managed risks and your key stakeholders. Use questionnaires to obtain feedback.

         

        1. Prepare a list of unfinished items.  Identify who will complete these after the project and circulate to any stakeholders.
          1. Hand over the project formally to another group (it is now their day job) – if appropriate. You may need to build this into the project plan and involve them early in the plan and at different stages throughout the project.

           

          1. Write an end of project report and circulate.  Identify in the report key learning points.

           

          1. Close the project formally.  Inform others you have done this and who is now responsible for dealing with day to day issues.

           

          1. Celebrate success with your team! Recognise achievement, there is nothing more motivating.

           

          General Tips

           

          1. But what is a project?  Why worry whether something is a project?  Why not use some of the project management processes, e.g. stakeholder analysis or use of traffic lights to manage your work?  They key principle is to deliver the piece of work using the appropriate tools. We use the term project based working to describe this approach.

           

          1. Get trained!  Research points out that only 61% of people have received any project management training.

           

          1. Ensure you have the buy-in of senior managers for your project.  You will need to work hard to influence upwards and get their support.

           

          1. What about the day job? Projects get in the way and the day job gets in the way of projects! Many people have found that by applying project based working to day to day activities and by being more rigorous on project work, more is achieved.

           

          1. Identify early on in the life of the project the priority of your projects.  Inevitably there will be a clash with another project or another task.  Use your project management skills to deliver and your senior management contacts to check out the real priority of the project.

           

          1. Discover how project management software can help.  But, you will need to develop the business case, produce a project definition alongside planning what will go into the software.  Many project managers use simple Excel spreadsheets or charts in word to help deliver their project.
Takip Et

Her yeni yazı için posta kutunuza gönderim alın.