Crashing of Project

Proje suresini kisaltmanin farkli yontemleri vardir; hepimizin bildigi gibi aktivite surelerini kisaltmak icin aktivite kaynaklarini artirmak, mesai saatlerini degistirmek… bunun yaninda schedule daki aktivitelerimiz arasindaki baglantilarla oynamak, lag/leads degisiklikleri yapmak, paralel (es zamanli) aktiviteler olusturmak gibi…

It is a project Schedule Compression, which is performed for the purpose of decreasing total Period of the project. Different Methods of Crashing of the Activities:

• First Crash Activities on the Critical (Longest) path.
• Change the Relationships : FS to SS
• Change the lags between activities
• Reduce the Duration of activities
• Increase the Resources
• Change the Working time : 5 day workweek to 6/7 day workweek

Ref: Project Baseline Consultants

Float Ownership – What does total float mean?

What does total float mean?

Float is a vital attribute of each activity in a network or programme. There are few types of float but generally speaking the Total Float is the most used one and is the focus of this article. When activity is said to have a float (total float) of certain amount, it means the activity can be delayed by that amount without affecting the project completion, if the entire float amount was consumed (the delay period equals the total float amount), the activity becomes a zero float activity. In a free flowing network, i.e. no constraints, an activity with zero float (either initially or after its float was consumed) is critical to project completion, and any delay to such activity means the project is in risk of being delayed by the same amount unless recovery measures were taken, i.e. acceleration and/or re-sequencing of the remaining activities.

Background of the arguments

The significance of the argument about who owns the float has two folds, first its ability to directly or indirectly influence the construction methodology and/or sequence once the project execution has started, and secondly, the potential entitlement of extension of time (EoT) and the application of liquidated damages (LDs). There are mainly three views of the matter which are presented hereinafter.

The ‘contractor owns the float’ argument

This is the traditional view and still has its appeal among many practitioners. This view implies that the contractor is entitled to utilise float for his own risk events and recovery rescheduling. The argument is mainly based on the fact that the contractor was the party who developed the programme and the float is a characteristic or attribute to the activities in that programme. While developing the programme, the contractor had exclusive ability to influence the float of the activities and decide on the sequence which directly causes activities to be critical or not. In doing so, the contractor developed the programme so the float will be his own contingency for any unforeseeable events. In extreme cases, they argue that even if a non-critical activity was delayed, this increases the riskiness of the project and the contractor should be given an extension of time to maintain the same level of contingency before the owner’s risk event occurred. Not so far ago, a survey in the United Kingdom suggested that 80% of the respondents assumed that the contractor owns the float; not surprisingly, the majority of those respondents were contractors.

The ‘client owns the float’ argument

This is just the opposite of the view above, the proponents of this view argue that the client has paid for the project and the programme is one of the tools to manage the project and monitor progress, therefore, the client should be able to control the float to reduce costs and control progress, especially when the programme is a contractual requirement in which the contractor has developed it for the client’s benefit. They also counter the contractor’s argument in relation to delaying the non-critical activity by saying that the only effect in this instance is reduction of float, without affecting the project completion, therefore, it is not fair or reasonable to grant the contractor an extension of time while the contractor did not, in fact, suffer any delays to project completion.

The ‘project owns the float’ argument

This view basically says float is owned by neither the contractor nor the owner. The project owns the float which means “float is not for the exclusive use of any of the parties and it serves whoever needs it first” as long as it is used in good faith. Many modern forms of contracts, especially internationally, indirectly take this view by building the clauses to regulate the float utilisation rights as discussed later in this article.

Thanks to  Walied Ali Abdeladyem, PMP, ACIArb.

References
Harris, R. A., & Scott, S. (2001). UK practice in dealing with claims for delay. Engineering, Construction and
Architectural Management, 317–324.
Householder, J., & Rutland, H. (1990). Who owns float? Journal of Construction Engineering and Management, 116(1),
130–133.
Project Management Institute (PMI). (2008). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide)—
Fourth edition. Newtown Square, PA: Author.
Wickwire, J., Driscoll, T., Hurlbut, S., & Hillman, S. (2003). Construction scheduling: Preparation, liability, and claims.
New York, USA: Aspen Publishers, Inc.

 

 

 

 

 

Construction Claim Types

In construction claims are usually classified by “CAUSE” and ” ENTITLEMENT”:

– Major changes by Employer

– Entitlement – Delays

– Interruptions and disruptions

– Differing site conditions

– Defective specs and design shortfalls

– Accelerations  

CHANGES BY EMPLOYER-1

-  These are usually referred to as constructive and convenient changes, that are mainly due to extra works or excessive inspection of the Works.

– They are usually initiated by an action or inaction by the Employer or Engineer.

– They are usually resulting in a benefit to the Employer that exceeds the deliverables of the agreement.

– They tend always to increase the cost of the works done.

– Extra Works (i.e. (a) Engineer or Employer, poor justification while rejecting material and equipment submittals, (b) Engineer, poor or uncoordinated response to RFI’s, (c) Employer or Engineer poor understanding of drawings and specs, (d) Employer poor understanding of his privileges and deliverables expected from second party under the agreement, (e) Employer exceeds his rights to inspect the works and inspectors performance, (f) No tolerances or strictly low ones applied against those noted in the contract.

DELAYS-2

Delay is defined to occur when an activity takes longer than the planned duration to complete.

To recover or mitigate the delay it is a must to:

– Affect the critical path by either increasing durations along the planned critical path or by

– Delaying the completion of non-critical activities enough to create a new critical path

Due to “Failure to commence”:

– Employer fails to hand over the site

– Employer fails to complete the designs

– Employer fails to coordinate with service providers

– Employer fails to obtain a bldg. permit

– Employer fails to give right of way for  pre-scheduled activities.

Due to “Approvals”:

– Employer or his Consultant failure to provide submittal approvals on time

– Employer or his Consultant providing unreasonable or poorly justified rejection of submittals.

Due to “Adverse Weather”:

– Weather conditions are adverse or hostile.

– Weather conditions are unusual for the time of year

Due to “Continued Changes”:

- These are usually initiated by a variation order or site instructions.

– They are usually requested to proceed immediately and in others after proper financial approval.

– Usually within physical limits due to subsequent works.

– With all above Issuance of formal VO might also be with delay.

– The impact of the works requested on the original program of works.

INTERRUPTIONS AND DISRUPTIONS – 3

It usually occurs when the performance conditions expected at the time of tendering materially/substantially defer from those encountered during the actual execution to a point that “cost of performance” for the contractor is increased due to:

- Contractor’s plan of work alteration.

– Contractor work, equipment and crew hours is increased.

Another form of disruption is the actual “Suspension of Works”:

– Via issuing a Stop work order be it based on site limited issues or contractual issues,

– Via delaying inspections.

– Via providing Employer furnished equipment or accessories.

– Via delay or failure to respond to RFI’s.

– Via suspended manufacturing.

-Via authorities not due to contractor negligence.

ACCELERATION OF WORKS-4

“Escalation” occurs when a task is performed in a shorter time frame than originally planned based on request by the Client.

– Escalation usually entails added overheads due to increased resources.

It can also be due to:

– Increased extra work orders or VO’s without time extension.

DEFERRING SITE CONDITIONS-5

Best practice is a term used always in contracts to:

– Reduce bid conditions

– Allocate risk of site conditions to the Employer

– Encourages bidders to rely on the information provided.

Almost always actual site conditions differ from those indicated in the contract, i.e. and for example:

– Presence of Rock or boulders while not shown on documents,

– Underground utilities presence in areas not predefined.

– Actual elevation of natural ground compared to Datum.

–  Actual plot limits defer than those on documentation certificate.

DEFECTIVE SPECIFICATIONS-6

Elements of the project has been performed by the contractor per the contract documents and specifications but those elements ” do not function together” as required, i.e.:

– In cases where drift is not accounted for especially for high rise buildings,

– Thermal steel is not considered especially if post tensioning method is adopted for slab construction.

Errors and Omissions are usually due to:

– Answers to questions arising from the documents are not found within the contract documents.

– Provisions of the contract are not accurate.

– Contractor requests for information are responded to with incorrect or contradicting replies.

ENTITLEMENT-7

Executable but none compensable, usually due to:

– Acts of government orders or decrees without compensation clearly stated.

– Fires, floods, epidemics or quarantine restrictions.

– Embargoes.

– Wars

Executable but compensable, usually due to:

– Shortfalls by the Employer . These usually entitle the Contractor to both an extension of time and an increase in the contract price.

None executable and none compensable, usually due to:

– Poor Performance

– Poor Coordination and Planning

– Late Performance by Subscon.

– Delay in Procurement and/or out of Specification Procurement even if the Change is Accepted by Employer.

– Defective Works.

 

Thanks to Mr.Mohammed Tanbouz

Insaat projelerinde claim nedir?

Insaat sektorunde genel olarak Claim su sekilde tanimlanir: ” The term is used as an application, request for entitlements under the contract terms and conditions.” Bu durumu baska sekilde yorumlayanlar da var aslinda, Employer ile Contractor arasindaki kagit duellosu, masada para kazanma yontemi,  Employer ve Contractor’in ego savasi vb.  Bu kadar tanim yapildigina gore  Claim yapmak sanat ister durumu kacinilmazdir, peki nedir Claim’i olusturan genel durumlar dersek:

– Entitlement for an extension of time.

– Entitlement for non fulfillment of one party to an obligation under the terms of the agreement.

– Entitlement to the recovery of incurred costs.

– Entitlement against additional payments due to legal preceding.

– Entitlement to additional funds.

Claim yapmanin dogurdugu farkli sonuclar vardir elbette;

– Overall loss of focus on what is important during the life cycle of the project.

– Risk of no new project award in the near future from the same Client.

– Waste of time while preparing and participating in resolution and litigation.

– Increased costs.

– Irrational responses and behavior and thus destroyed personal relations.

– Loss of control on outcome.

–  And of course entitlement to above mentioned events.

 

Ref: Mohammed Tanbouz

 

Basic Steps for Scheduling

1- Define the time unit

2- Estimate activity required  time

3- Complete project duration

4- Establish activities early & late start and finish dates

5- Identify critical activities

6- If required, shorten project duration

7- Minimize resource demand conflicts

8- Make a calendar dates schedule

TIME ESTIMATING STEPS:

A. Select time interval to be used:

* Governed by practice, time needed to perform acts

* Commonly working day: 8hr/day

* For large projects –  6days/week

B. Estimate each activity time duration based upon methods to be used and resources to be applied.

ESTIMATING RULES:

1- Subdivide activity if it helps to reduce duration uncertainty.

2- Consider only one activity at a time (independent)

3- Assume a normal level of resources

4- Assume a normal work day and work week

5- Don’t consider known calendar completion dates

6- Use consistent time units

ESTIMATING METHODS:

1- Work involves labor or equipment: a. Establish duration based on (i) Production rates (ii) Labor unit costs; b.Efficiency improvement for repetitive activities must be considered.

2- Operations that do not appear in usual cost estimate but consumes time: a. Concrete curing, obtaining permit b. Duration based on experience and judgement

3- Work done by other agency: a. Subcontractors, material suppliers, the Owner b. Subcontractors and material suppliers should supply estimates for their own operations.

4- Uncertainty: a. A simple probability technique can be used to estimate activity duration: (A) Optimistic time (min) (B) Pessimistic time (max.)  m: most likely time (normal):   (A+4M+B)/6

5- Time Contingency: No allowance should be made in time estimate for contingencies, such as flood, rain, fire, accidents, strikes,etc.

6- Total Float: a. Activity with zero TF have no spare time and is therefore one of the activities that controls the project durations, b. Activities with zero TF are called critical activities.

7- Critical Path: It is the longest path which determines the lenght of time necessary to complete all activities.

What Makes a Good Schedule?

  • All construction activities have at least one appropriate predecessor and successor. Only “Start Project” and the “End Project” are open ended.
  • Must use an appropriate WBS & Cost Coding Structure
  •  Must include detailing, spooling and prefabrication to support construction installation.
  • The “As‐Planned” CPM network is based on conditions known on bid‐day.
  • Must be able to indicate work flows (crew movement requirements) and work packages
  • All work scopes are covered by at least one activity package. All necessary logic restraints are established within the schedule.
  • Can occur without interruption from other activities. If the activity will need to stop so that another trades can work, then resume; the activity should further detailed.
  •  Can be measured (1000 LF of small conduit, or 400 LF of large cable, or 650 Light Fixtures, etc…).
  • Construction activity durations do not exceed 15‐21 work days
  •  Relationships are Finish‐to‐Start, or Start‐to‐Start AND Finish to Finish. SF relationships are not used.
  •  Negative lags (leads) are not used.
  • Procurement, Submittals, Reviews, and material deliveries are identified.
  •  Relationship Lags do not exceed the Predecessor Duration
  • Weather sensitive work is properly assigned to a Weather sensitive calendar. Normal weather is programmed into the CPM network calendar.
  • Contract milestones are calculated using a Finish On or Before constraint so that backward pass calculations are properly determined.
  • Must include QA/QC activities as well as Testing and Commissioning
  • Each activity is assigned to a responsible foreman
  • Obtain input and gain formal commitment (buy‐in) from all project team members (foreman, superintendants, etc).

Reference:  Ahmet Cetin

 

Maliyet nedir?

Maliyet Nedir?

Maliyet, çok değişik görünümlerde ve hemen her konuda karşımıza çıkabilen son derece esnek bir kavramdır.

Maliyet: amaçlanan bir sonuca ulaşmak için katlanılması gereken esirgemezliklerin (fedakârlıkların) genellikle parayla ölçülebilen toplamıdır.Bu tanımdan da anlaşılacağı gibi, ulaşılmış olan ya da ulaşılmak istenen her farklı sonuç için ayrı bir maliyet söz konusu olabilir. Hemen her sonuç, bir eylem veya etkinlik (faaliyet) sonunda ortaya çıkar. O sonuç için katlanılan esirgemezlikler de bu etkinlik sırasında söz konusu olur. Herhangi bir sonucun maliyeti, gerçekte o sonucun doğması için yapılan etkinliğin yol açtığı maliyet anlamındadır.

Maliyet kavramı öncelikle etkinliklerle bağlantılı bir kavram olup, sonuçlarla ilgisi daha sonra gelir. Aynı sonuç değişik etkinliklerle elde edilebilir. Örneğin bir mal satın alınabilir ya da işletme içinde üretilebilir. Bu durumda, söz konusu malın maliyeti dendiğinde, o malın “alış” maliyetinin mi, yoksa “üretim” maliyetinin mi amaçlandığını belirtmek gerekir.

Maliyetler Nasıl Saptanır?

Tüm kararlarda olduğu gibi, maliyet birimlerinin (maliyeti saptanacak şeylerin) belirlenmesinde de temel ölçüt maliyet/yarar karşılaştırılmasıdır.Maliyetler birtakım amaçlarla kullanılmak üzere saptanırlar. Maliyet verileri belli amaçlara hizmet eden birer araçtır. Maliyet saptamada güdülen amaçlar “hangi maliyetlerin” saptanacağını (maliyet birimlerinin seçimi) olduğu kadar, bu maliyetlerin “ne şekilde” saptanacağını da belirler.

Maliyet Unsurları

Maliyet = F (Boyut, Kalite, Üretkenlik)

Boyut -> İşlevsellik derecesi

Kalite -> Standartlara uyum

Üretkenlik -> Göreceli

 

 

 

 

 

Referans: http://pol.atilim.edu.tr/files/mgmt444/BKBolum7.doc

 

Proje maliyet yönetimi (ref: www.atilim.edu.tr)

Proje Maliyet Yönetimi, masrafların planlanması, tahmini bütçelenmesi ve denetlenmesi ile ilgili olan yöntemleri içerir. Böylece bir projenin kabul edilmiş bir bütçede tamamlanması sağlanır. Sekil 7–1, aşağıda belirtilen 3 yöntemi özetlerken, Sekil 7–2 ise, bu üç yöntemin işlem akısını, girdilerini, çıktılarını ve diğer ilgili Bilgi Alanlarını özetliyor:

7.1 Maliyet Tahmini

7.2 Maliyet Bütçeleme

7.3 Maliyet Kontrolü

7.1 Maliyet Tahmini – Proje aktivitelerinin tamamlanması için gerekli olan kaynakların maliyetini tahmin etme (hesaplama).

7.2 Maliyet Bütçeleme –  Genel bir Maliyet tablosu çıkarmak için, maliyeti tahmin edilmiş tekil aktivitelerin veya is paketlerinin toplanması

7.3 Maliyet (Denetimi) Kontrolü – Maliyet uyuşmazlığı yaratan faktörlerin etkilenmesi ve değişen proje bütçesinin kontrol edilmesi

Bu üç yöntem, (süreç) hem birbirleri hem de diğer Bilgi Alanlarındaki süreçler ile sürekli ilişki halindedir. Her süreç, projenin ihtiyaçlarına göre, bir veya birçok bireyin çabasını içerir. Bu süreçlerden her biri en az bir kere projede gerçekleşir. Eğer proje birden çok safhaya bölünmüş ise, bu süreçleri herhangi bir safhada görmek mümkündür. Her ne kadar bu üç süreç burada ayrı üç unsur olarak sunulmuş ise de, pratikte birbirlerini etkiler ve üst üste binerler. Yöntem etkileşimi 3. Bolümde detaylı bir şekilde tartışılmaktadır. (Ref:

 

Proje Maliyet Yönetimi esasen, planlanmış aktivitelerinin tamamlanması için gerekleri olan kaynakların maliyeti ile ilgilidir. Ancak Proje Maliyet Yönetimi, ürün/hizmetin (servisin veya proje sonucunu) kullanım, muhafaza ve desteklenme masraflarını etkileyecek olan proje kararlarını da dikkate almalıdır. Örneğin, bir ürünün tasarım incelemesini kısıtlamak, projenin maliyetini düşürür ama müşterinin iş görme maliyetini arttırabilir. Proje Maliyet yönetiminin bu geniş görüşüne genelde “ömür döngüsümaliyeti” denilir. Değer mühendisliği teknikleri ile beraber kullanıldığındaömür döngüsü maliyeti, karar-vermeyi geliştirmekle kalmayıp, icra zamanını ve masrafları azaltmak ve proje teslimat kalemlerinin kalitesini ve performansını yükseltmek için de kullanılır.

Proje yönetim süreci

Proje Yönetim Süreci

 

Referans: http://www.muraterdal.com

 

​”Proje”; bitiş noktası belli olan ve bağımsız olarak yürütülebilir hale gelmiş plan veya planlar olarak tanımlanmaktadır. “Proje tipi üretim” ise, bir kez yapılan ve benzeri bir ürünün tekrar yapılması olasılığının küçük olduğu bir üretim biçimidir.  Böyle bir üretim ile, daha çok sipariş üzerine çalışan firmalarda karşılaşılabilir. Siparişe göre retim dışında, inşaat projeleri, gemi, uçak  yapımı vb. gibi projeler de bu tür üretimin tanımı içine girmektedir. İşletmelerin ele aldığı ve yürüttüğü çok çeşitli projeler bulunmaktadır. Bunları, genellikle;

 

1) Mal veya hizmet üretimi için sözleşme ile yürütülen ticari projeler,

2) Yeni ürün ve teknoloji üzerinde yapılan araştırma-geliştirme ve mühendislik

projeleri,

3) İnşaat ve sabit sermaye yatırım projeleri,

4) Bilgi sistemleri  ve yönetim projeleri,

5) Büyük bakım projeleri,

olmak üzere beş ana başlık altında toplamak mümkündür.Yönetim açısından önem taşıyan ortak proje özellikleri şöyle özetlenebilir:

 

1)   Projeler karmaşık ve özgün çabalardır. Birbirini izleyen veya birlikte yürütülen

ancak tekrarlanamayan faaliyetlerden oluşurlar.

2)  Proje, belirli bir sonuç yaratma sürecidir.

3)  Her projenin belirli bir başlangıç, bitiş ve bu ikisi arasında geçen bir yaşam

devresi vardır.

4) Yaşam döneminin her aşamasında projenin niteliklerinde önemli değişiklikler

olur.

5) Projeler önemli risk ve belirsizlikler taşırlar.Ancak bunlar, proje ilerledikçe

giderek azalırlar.

6) Bir projeyi hızlandırmanın maliyeti sonuca yaklaştıkça daha çok artar.

 

​Proje yönetimi, gerçekte sonuca götüren bir araç; belirli bir amacı elde etmek için oluşturulan haberleşme, örgütlendirme, düzenleme, harekete geçirme, yöneltme ve denetleme formudur. Proje yönetiminin temel amacı, projenin tam anlamıyla denetimini sağlamaktır.Böylelikle, bir taraftan projenin zamanında ve ayrılan bütçe ile bitirilmesi ve diğer taraftan sonuçtaki ürün ve hizmetin arzulanan nitelikte olması sağlanacaktır.

 

 

Proje Yönetim Süreci​

 

 

​Bir projenin yönetim sistemi, projeye ilişkin planlama çalışmaları ile şekillenmeye başlar.Planlamaya yönelik kapsam ve yönetim tercihleri, denetim sisteminin yapısını da oluşturmaktadır. Bu, bütünlük ve süreklilik açısından incelendiğinde; proje yönetim süreci aşağıdaki temel adımlardan oluşmaktadır.

 

Proje Başlangıç Aşaması :

 

​Projeye ilişkin düşüncelerin,önerilerin toplanması,

​Proje önerilerinin değerlendirilmesi ve proje seçimi,

​Proje yöneticisinin seçimi ve projenin planlamasının emredilmesi.

 

Proje Planlama Aşaması :

 

​Proje planının kurulması,

​Kaynak sözleşmelerinin hazırlanması,

​Belge dosyalarının hazırlanması,

​Proje başlamasının emredilmesi .

 

Faaliyetlerin Yürütülmesi İçin Emir Verilmesi Aşaması :

 

​Alt proje gruplarının başlatılması,

​Faaliyet tanımlarının hazırlanması,

​Faaliyetlerin yürütülmesinin emredilmesi .

 

Proje Planının Faaliyetlerinin İcra Edilmesi Aşaması :

 

​Faaliyetlerin yürütülmesi,

​İş sonuçlarını belgeleme çalışmaları,

​İş sonuçlarının içerik, biçim ve kalitesinin denetimi .

 

 

Proje Denetimi İçin Bilgi Toplama Aşaması :

 

​Proje denetim bilgilerinin sürekli olarak kayıt edilmesi,

​Proje denetim bilgilerinin periyodik olarak hazırlanması .

 

Proje Denetim Bilgisi İçin Değerlendirme :

 

​Proje denetim bilgileri ile proje plan bilgilerinin karşılaştırılması,

​Proje planından olan sapmaların tanımlanması,

​Sapmaların nedenlerinin ve etkilerinin belirlenmesi,

​Eylem için karar verilmesi.

 

Proje Planı Değiştirme Aşaması :

 

​Proje planı değişikliği için öneriler hazırlanması,

​Değişiklik önerilerinin proje sınırlarını aşıp aşmadığının denetlenmesi,

​Değişikliklerin plana aktarılması.

 

Proje Tamamlama Aşaması :

​Son proje raporu için öneri hazırlanması,

​Projenin tamamlanmasına karar verilmesi,

​Son projenin icra edilmesi,

​Proje organizasyonun dağıtılması .

 

Son Proje İçin Başlangıç Aşaması :

 

​Sonuç proje için belge önerileri ,

​Şematik proje planın eklenmesi .

 

Gelecekteki Projeler İçin Kullanılacak Bilgilerin İşlenme Aşaması :

 

​Deneyimlerin derlenmesi ve değişiklikler için önerilerin verilmesi,

​Geliştirme için öneriler hazırlanması ,

​Değişiklik ve geliştirme için karar verilmesi .

 

​Görülüyor ki proje, uygun kaynakları kullanmak suretiyle önceden belirlenmiş bir zaman içerisinde tamamlanması gerekli, birbirinden farklı faaliyetler kümesidir. Planlama , faaliyet ve gayretlerin bilinçli bir biçimde önceden saptanmasına ilişkin zihinsel bir olay, kararları kabul edilebilir bir amaca, gerçek durumlara ve bilimsel tahminlere dayandırma çabasıdır.

 

​Proje planlamada ana ilke, hangi işlerin veya faaliyetlerin ne zaman ve hangi sürelerde yapılacağının belirlenmesidir. Bu nedenle, proje tipi üretimde, üretime başlamadan önce, belirli bir sıra ile  yapılması gerekli olan ve birbirleriyle kesin olarak ilişkileri olan çalışmaların saptanması ve bunlar arasındaki öncelik ve sonralık ilişkilerinin çıkartılması gerekmektedir. Öte yandan, bir projenin planlanabilmesi  için aşağıdaki bilgilerin elde edilmesi veya an azından tahmin edilmesi gerekir:

 

1)Projede yapılacak bütün işler, bu işlerin kademeleri ve ayrıntıları,

2)Bütün işlerin ve bunların kademelerinin yapılma sıraları ve bunların birbirleriyle olan ilişkileri,

3)Projedeki tüm kademe ve işlerin alacakları süreler ve bunların her birinin maliyeti,

4)Üretim faktörlerinin ( emek, malzeme, enerji, vb. gibi ) tedarik edilebilme olanakları ( miktar,zaman ve fiyat olarak ),

5)Üretimin yapılacağı tesis ve donanımlar ile bunların kapasiteleri.

 

​Proje planlamanın aşamaları, genel olarak ve kısaca aşağıdaki gibi sıralanabilir:

 

​a- Planlamanın başlatılması,

 

​b- Yapısal planın hazırlanması,

​- Proje süresi açısından değerlendirme,

​- Maliyet açısından değerlendirme,

​- Kapasite açısından değerlendirme,

 

​c- Zaman ( termin ) planlaması,

​- İşlemlerin süreleri ve tüm proje açısından,

​- İşlemlerin zaman içindeki sıraları ve yeri açısından,

​- İşlemlere ait zaman toleransları açısından

 

​d- Maliyet planlaması,

 

​e-Kapasite planlaması

 

​Proje planlamada temel amaç ekonomiklik olduğuna göre, proje süresinin , proje maliyetinin ve proje kapasitesinin birlikte en küçük kılınmasına çalışılacaktır.

 

​Proje planlaması ve kontrolü konusunda, elemanter işlemler ve olaylar arasındaki ilişkiyi, zaman ve maliyet faktörlerini de göz önüne alarak göstermek için bir modele başvurmak fikri yeni değildir. Özellikle Henry GANTT, bu konuda bu yüzyılın başlarında önemli çalışmalar yapmış ve planlama ile kontrol çalışmaları için bazı grafiksel modeller geliştirmiştir.Daha sonra bu  konuda birçok yöntem geliştirilmiştir.Bunlar arasında; kritik yol metodu (Critical Path Method – CPM), program değerlendirme ve gözden geçirme,(Program Evaluation and Review Technique), öncelik çizelgeleme (Precedence Diagramming), MPM-Metra Potential Method, LCES-Least Cost Estimating and Scheduling , PACC-Product Administration and Contract Control, PEP-Program Evaluation Procedure, SCANS-Scheduling and Control by Automated Network Systems, GERT-Graphical Evaluation and Review Technique sayılabilir.

 

​Proje  kontrolü ise, yapılan planlamanın çok hassas olamaması nedeni ile çok zordur. Örnek olarak, çoğu durumda, söz konusu planlamaların yapılması için gerekli olan zaman sürelerinin belirlenmesinde, geçmişteki deneyimlere ve bazı kestirim tekniklerine dayanarak tahminlerde bulunmaktan başka seçenek olmayabilir.

 

​Buraya kadar anlatılan proje aşamalarını, aşağıdaki çizelgede özetleyelim:

 

Proje Planlama

Proje Çizelgeleme

Proje Kontrol

 

 

 

-Amaçlar

Kaynakların kullanımı

Gözlem

-Ekibin organizasyonu

    -İnsan

Gözden geçirme ve

-Tanımlar

    -Malzeme

güncelleştirme

-Performans ölçütleri

    -Para ( finans )

 

      –  Zaman

Yönetim Teknikleri

 

      – Maliyet

    -Gantt ve diğer çizel-  

      geleme yöntemleri

 

 

     – Şebeke analizi

 

 

        PERT  – CPM

 

 

______________Proje sonuçları_____________________

 

 

 

 

 

 

Genel olarak, proje planlama ve kontrolünden aşağıdaki yararlar elde edilir.

 

a)Projenin tamamı hakkında daha tam ve net bir bilgiye sahip olunur,

 

b)Projenin gerçekleştirilmesi ile ilgili süre ve süreye bağlı olan proje maliyeti kontrolaltına girer,

 

c)Projenin hızlandırılması ya da yavaşlatılması gerekirse, hangi faaliyet ve işlere müdahale edilebileceği belli olur,

 

d)Projenin kritik noktalarına gelinip gelinmediği kolayca izlenebilir ve denetlenebilir,

 

e)Üretim faktörlerinin ve kaynakların en iyi şekilde kullanılması ve değerlendirilmesi olanağı da sağlanır.

 

 

 

 

Insaat Projelerinde Kullanilan Planlama Terimleri

Acces Right (Kullanıcı Yetkisi)

Çok kullanıcılı yazılımlarda projelere geçmek için izin gereklidir. Bu proje verisini gereksiz değişiklerden korumaktadır.Read only girişi proje datasını görüntülemeye ve raporları girmeye yarar. Read write girişi detayı görüntülemeye, eklemeye, değiştirmeye ve raporları girmeye yarar.

Activity Code (Aktivite Kodları)

Proje aktivitelerine değerler tayin edilir. Amaç onları güncelleştirmek, analiz etmek, raporlamak, özetlemek ve organize etmek için kullanılırlar.

Activity Id (Aktivite Sıra Numarası)

Her aktivite verilen ve tüm projede tekil olan bir değerdir

Actual Cost For Work Performed (Performansa Bağlı Gerçek Maliyet)

Belirli zaman aralığında gerçekleşen iş için maruz kalınan maliyetler veya zamanda kesin bir noktada biriken maliyetler. Bu proje planındaki miktarın şimdiki değeri ile aynıdır. İşin maliyeti, tamamlanan işin değerinden ve gerçekleşen iş için olan plandan bağımsızdır.(ACWP)

Actual Dates (Gerçek Başlangıç Ve Bitiş Tarihleri)

Aktivitelerin ne zaman başlayıp bittiğini gösteren, aktiviteleri kaydettiğimiz tarihler. Şimdiki başlangıç ve bitişler, bütün aktiviteler için kaydedilmektedir. Actual Dates bütün raporlarda erken ve geç tarihlerin yerine geçer.

Actual This Period (Belirli Bir Zaman Aralığında Gerçekleşen)

Bir kaynağın kullanım veya özel bir kaynak için proje harcaması ve devredilen periyot için maliyet muhasebesi.

Actual To Date (Bugüne Kadar Gerçekleşen Değer)

Aktivitinen gerçek başlangıç tarihinden hesaplama yapılan tarihe kadar birikmiş proje masrafları veya bir kaynağın zamana bağlı kullanımı.

Arrow Diagramming Method(ADM) (Ok Diyagramı Metodu)

I ve J düğümlerini kullanan aktivitelerinden oluşan bir çeşit ağ diyagramı, her aktivite için, I düğümü başlangıcı, J düğümü bitişi gösterir. Bu düğümler bağlantıyı göstermek için oklar bağlanırlar. I okun kuyruğu, J ise başlangıcıdır.

Backward Pass (Geriye Doğru Hesaplama)

Ağ diyagramının geç tarihlerinin hesaplanması. Geriye doğru hesaplama, son aktivitenin en geç erken bitiş tarihi ile başlar ve projedeki ilk aktiviteye doğru yapılan hesaplamadır.

Budget (Bütçe)

Bir aktivitenin ihtiyaç olunan kaynak biriminin ve ve kaynak birim fiyatı yardımıya maliyetinin belirlenmesi işi.

Budgeted Cost For Work Performed (Performansa Bağlı Bütçelenmiş Maliyet)

Tamamlana işin maliyetinden çok tamamlanan işin değeri. Kaynak yüzde tamamlanması yerine kullanılır. (BCWP)

Budgeted Cost For Work Schedule (Takvime Bağlı Bütçelenmiş Maliyet)

Güncelleme tarihine göre tamamlanan işin miktarı . Bu işlem için yazılımda üzerinde çalışılan iş programı dışında , güncelleme öncesi kullanılan iş programı hedef program olarak tanıtılması gerekmektedir. Bu şekilde iki iş programı süresel olrak karşılaştırılarak zaman dayalı gelişme değeri hesaplanabilir. (BCWS)

Calender (Takvim)

Aktiviteler programlandığında iş peryotları ve tatilleri gösterir. Takvimler, günlerin, haftaların ayların planlanan birimleri olarak tanımlanır.

Classification (Sınıflandırma)

Aktiviteleri organize gruplara ayırmak için kullanılan aktivite kodu veya aktivite ID kodu anlamında olup raporlarda ve grafiklerde aktiviteleri gruplarken ve özetlerken kullanılır.

Code Title (Kod Başlığı)

Aktivite kod sınıflaması ve aktivite ID kodu ile bir kod değeri tayin edilen sınıflama.

Code Value (Kod Değeri)

Bir aktivite kod sınıflamasının ayrıntılı değeri

Constraints (Kısıtlar)

Bir aktivitenin başlangıç ve/veya birişine getirilen süresel kısıtlamalr bu başlık altında toplanmıştır. Örneğin bütün saha aktiviteleri kış başında bitirilmelidir gibi.

Cost Account (Muhasebe Hesap Planları)

Bir kaynak ve aktivite için maliyetleri sınıflandırmak için kullanılan kodlardır. Bu kodlar yardımıyla maliyet muhasebesinde kullanan muhasebe yapısını tanımlayabilir daha sonra bu hesapları iş kalemlerine tanıtılarak muhasebe sistemine veri sağlanabilir.

Cost At Completion (Tamamlandığında oluşacak maliyet)

Gerçekleşen maliyet ile tamamlamak için gereken maliyetin toplamından oluşur.

Cost To Complete (Tamamlanması İçin Gereken Maliyet)

Bütçelenen değerden gerçekleşen değerin çıkarılması sonuçu bulunur.

Cost Variance (Maliyet Sapması)

ACWP ile BCWP arasındaki farka eşit.

Data Date (Güncelleme Tarihi)

Program hesaplamalarının başlangıcı olarak kullanılan tarihtir. Her bir güncelleme sonrası güncelleme tarihi olarak kullanılır.

Duration (Original And Remaining) (Süre (Esas Yada Kalan))

Aktivitenin tamamlanması için geçen zamandır. Asıl süre tahmindir.Kalan süre ise tamamlanmaya bağlı olarak yazılım tarafından aktivitenin tamamlanması için ne kadar süre gerektiğini gösterir.

Early Dates (Erken Tarihler)

Bir aktivitenin, kendinden öncekilerin tamamlanmasından sonra başlayabileceği ve kendinden öncekilerin tamamlanmasıyla bağlantılı olarak sona erebileceği en erken tarihlerdir. Yeni eklenmiş bir aktivite için en erken tarihler ancak program hesaplandıktan sonra ortaya çıkar.

Early Finish Date (Project) (En Erken Proje Tamamlanma Tarihi)

Projenin programlanmış bitiş tarihidir. Bu tarih proje için program hesaplana kadar boş kalır.

Earned Value (Hakedilen Değer)

Gerçekleşen imalatlar için tamamlanma miktarına ve kullanılan kaynağın birim fiyatına bağlı olarak hesaplanan hakedilen değerdir.

Estimate At Completion (Tamamlandığında Oluşacak Miktar)

Bir aktivitenin tamamlandığında tüketmiş olacağı toplam kaynak miktarıdır.

Estimate To Complete (Tamamlanması için gereken miktar)

Bir aktivitenin tamamlanması için gereken miktarı gösterir.

Float (Bolluk)

Projenin bitiş tarihini etkilemeden, bir aktivitenin başlangıç veya bitişindeki gecikme miktarıdır.

Hammock Activity (Ara hedef aktivitesi)

Belirli aktivite gruplarını amaçlara uygun olarak ayırmak için ağ diyagramına eklenen bir aktivitedir. Bu aktivitenin süresi, kendisinden önceki aktivitelerin başlangıç tarihlerinden kendinden sonraki aktivitelerin bitiş tarihlerine kadar olan süreci kapsar. Ara hedef aktivitesi, aktivitelerin program tarihlerini değiştirmeyip kendinden önceki ve sonraki aktivitelerin tarihlerini içerir.

Lag (Geciktirme)

Herhangibir aktivite ile bir sonraki aktivite arasındaki ilişkide tanımlanan ve ilişki tipine bağlı olarak oluşan ertelemedir. Baş son ilişkisi olan bir yapıda ilk aktiviteden sonra gelen aktivite geciktirme değeri kadar bekletilir.

Late Dates (Geç Tarihler)

Bir aktivitenin; projenin bitiş tarihini ertelemeden başlayabileceği ve projenin tamamlanmasını geciktirmeden tamamlanabileceği en geç tarihlerdir.

Loop (Mantıksal geri bağ)

Bir ağ diyagramında aktivite ilişkileri tanımlanırken, bir akış misali bir yönde hareket edilmesi gerekir. Bu bağlamda eğer aktiviteler herhangibiri kendinden önce başlayı biten bir aktiviteyi tekrar başlamaya zorlayan bir ilişki tipine sahipse bu durumda mantıksal geri bağ oluşur.

Master Project (Ana Proje)

Birden çok projenin yönetiminde, projeleri parçalamak gerekir. Çapı nispeten küçük olan bu parçaları ayrı sorumlulara atamak proje efektifliğini arttıracaktır. Bu şekilde yönetilen projelerden, kücük parçalara alt projeleri(subproject) denir. Alt projelerin bir araya gelerek oluşturdukları bütüne ana proje (master project) denir. Her bir alt proje ayrı yönetilir ve büyük projenin tamamı bir kişinin veya grubun sorumluluğundadır.

Maximum Limit (En Fazla Limiti)

Kaynak dengelemesi yapan yazılımlarda belirli bir dönemde olması (veya kullanılması) mümkün olan en büyük kaynak miktarıdır.

Milestone (Dönüm noktaları, Önemli hedef tarihleri)

İş programı içerisindeki önemli noktaları gösterir, süreleri yoktur

Nonwork Period (Çalışılmayan Periyot)

Daha önceden belirlenmiş çalışılmayan süreçler.

Normal Limit (Gereken Limit)

Kaynak dengelemesi yapan yazılımlarda belirli bir dönemde olması (veya kullanılması) düşünülen (dengelemeye esas beklenti) kaynak miktarıdır

Open End (Sonu Boşta Aktivite)

Herhangibi son ilişkisi olmayan aktiviteler listesi

Out Of Sequence Proress (Sıradışı Başlangıç)

Mantıksal olarak meydana gelmesi programlanmış aktivitelerden önce başlamış yada tamamlanmış aktiviteyi gösterir.

Owner (Proje sahibi)

Bir projeye oluşturan ve en yetkili yazılım kullanıcısıdır. Diğer kullanıcılara projeye giriş hakkı, atamak ve eklemek konusunda tam yetkiye sahiptir.

Payment Lag (Ödeme geçiktirmesi)

Kazanılan değerin gerçekleştiği tarih ile nakit akışını belirleyen ödeme arasındaki farktır.

Percent Complete Resource (Kaynak Miktar tamamlanma yüzdesi)

Bir aktivite için kullanılmış kaynağının, toplam o aktivite için harcanacak kaynak miktarına oranıdır.

Planning Unit (Planlama birimi)

İş programının(aktivitelerin) hangi bazda(zaman olarak) planlanacağını belirtir. Bunlar gün, hafta, ay olabilir.

Precedence Diagrmming Method (Pdm) (Kutu Diyagramları)

Aktiviteleri kutularla ilişkileri oklarla sembolize eden bir ağ diyagramlama tipidir.

Precedors (Öncül)

Mantıksal sırada bir aktivitenin kendisinden daha önce meydana gelen bir aktivitedir.

Unit Price (Birim Fiyat)

İş programında kullanılan her kaynak için tanımlanan kaynak birim fiyatıdır.

Resource Curves (Kaynak kullanım eğrileri)

Bir aktivite süresince, kaynakların maliyetlerin aktivite süresi içindeki kullanımının dağıtımın belirleyen eğrilerdir.

Resource Dictionary (Rayiç Listeleri)

Proje kaynakları ve ilgili birim fiyatların ve uygun limitlerin listesi. Kaynakları aktivitelerle ilişkilendirmeden önce,kaynak sözlüğünde tanımlamak zorunda değilsiniz; ancak, Batch’ de ilişkilendirmeden önce sözlükte bulunmak zorundadırlar.Eğer maliyet tahmini ve Kaynak seviyelemesi yapacaksanız,birim fiyatları ve uygun limitleri tanımlayın.Bu söz1üğü project Data menüsündeki seçenek 4′ten girin.

Resource Duration (Kaynak Süresi)

Bir kaynağın, bir aktivite tarafından kullanıldığı zamanın uzunluğu. Bu değeri, aktivitenin toplam süresinin yalnızca bir bölümüne kullanılan kaynaklar için kullanılır.

Resource Lag (Kaynak Geçiktirmesi)

Kaynak sürelerinde yapılan geçiktirme.

Resource Leveling (Kaynak Denegelemesi)

Kaynak dengelemesi işlemi. Proje sürence yada projenin belirli bir bölümünde belirlenen bir veya birkaç kaynak için, kullanılması düşünülen asıl yada en fazla kaynak miktarına bağlı dengeleme işlemi.

Resume Date (Yeniden Başlama Tarihi)

Durdurulmuş bir işin, yeniden başlama tarihidir..

Start Flag (Başlangıç işareti)

Bir ,veya bir grup aktivitenin baş1ayacagını gösteren aktivitedir.

Start Milestone (Başlangıç dönüm noktası)

Bir seri ilgili aktivitenin başlangıcını veya proje süresince tamamlanmasını temsil eden bir aktivitedir.

Start No Earlier-Than Constraints (En erken başlama kısıtı)

Bir aktivitenin en erken başlıyabileceği zamanı belirleyen bir sınırlamadır.

Start-No-Later-Than- Constraints (En geç başlama kısıtı)

Bir aktivitenin en geç başlıyabileceği zamanı belirleyen bir sınırlamadır.

Start-On Costraints (İstenen Başlama Tarihi)

Erken ve geç başlama tarihlerini, aktiviteye verilen tarihe eşit olmasını sağlayan bir sınırlamadır.

Start-To Start Relationship (Aynı Anda Başlama İlişkisi)

İki aktivitenin aynı anda başlayacağını gösterir mantıksal ilişki.

Successor (Ardıl)

Mantık olarak bir aktiviteden sonra oluşması gereken aktivite.

Suspend Date (Durdurulma tarihi)

Aktivitelerin durdurulduğu tarihtir.

Target Schedule (Hedef İş Programı)

İlerlemeyi ölçmek için, gerçekleşen iş programıyla karşılaştırılabilen bir proje planıdır. Hedef, temel iş programı veya henüz güncelleştirilmiş iş programının kopyası olabilir.

Total Float (Toplam Bolluk)

Proje bitiş tarihini etkilemeksizin, aktivite başlangıç veya bitiş tarihinin ertelenebileceği toplam süre olup , bir aktivite mantık sırası içindekilerin tamamını kapsar.

Units Per Time Period (Günlük İmalat Miktarı)

Belirli bir aktiviteye de kullanılan günlük kaynak miktarı.

User Name (Kullanıcı Adı)

Network kullanıcısını tanıtmak için kullanılan isimdir.

Varience (Sapma)

Tahmin edilen tamamlanma miktarı veya maliyeti ile gerçekleşen arasındaki fark.

Work Period (İŞ GÜNÜ)

Proje takvimine göre bir aktivitenin ne zaman başlayacağını veya biteceğini gösteren zaman aralığıdır.

Zero-Free-Float (Sıfır Serbest Bolluk)

Pozitif bolluklu bir aktivitenin, ardılı olan aktiviteyi ertelemeksizin, mümkün olduğunca geç başlamasını sağlayan bir sınırlamadır.

Zero-Total-Float (Sıfır Toplam Bolluk)

Pozitif bolluklu bir aktiviteyi,geç başlama tarihini erken başlama tarihine eşitleyerek kritik aktivite haline getiren bir sınırlamadır. Sıfır-Toplam-Bolluk sınırlaması önceli olan, aktivitenin bolluğunu da sıfıra indirebilir.

Takip Et

Her yeni yazı için posta kutunuza gönderim alın.